Al voltant de la formació en lideratge escolar, he entrevistat a dotze persones destacades en la direcció escolar, les opinions de les quals es recullen a continuació:

5.1. La formació existent a Catalunya en direcció escolar

5.1.1. La formació que ha dut a terme el Departament d’Educació

En un primer moment i segons la normativa vigent, per a l’exercici del càrrec de director o directora de centre educatiu era necessari posseir l’acreditació. Aquesta acreditació es podia obtenir de diverses maneres, com per exemple realitzant un curs de 60h que es va realitzar per última vegada l’¡any 2004.

Amb els canvis normatius (la Llei orgànica 10/2002, de qualitat de l’educació), el Departament organitza durant el primer curs de mandat els Cursos de Formació Inicial per a l’exercici de la funció directiva el curs 2004-2005 per aquells directius que són nomenats directors o directores el juliol de 2004.

Amb la nova Llei orgànica 2/2006 d’educació, LOE, el programa de formació inicial per a l’exercici de la funció directiva, d’acord amb el que estableix el Decret 56/2007, de 13 de març de 2007 (DOGC 4842) segueix vigent, però s’ha de realitzar en el període comprès entre la finalització del concurs i el nomenament.

De cara a proporcionar aquesta formació inicial, des del seu inici 2004-05 fins el passat curs, 2008-09, s’han organitzat en diferents localitats un total de 32 cursos i s’han format 999 directius escolars.

Usant les paraules de l’Inspector en cap del Consorci d’Educació de Barcelona, el senyor Xavier Chavarria, ‘… segurament (la formació inicial) ajuda a “donar moral”, clarificar algun dubte operatiu i visibilitzar que tots els “nous directors” es troben més o menys igual, amb moltes inquietuds… Potser seria millor que la formació inicial fos un requisit previ a presentar-se per obtenir una plaça de director com a professional de la direcció… Es a dir, necessitaríem una formació abans del càrrec però molt més completa i d’un altre caire.’

La formació contínua per a equips directius, vigent durant aquest curs 2009-2010, sorgeix dels Projectes de Millora de la Qualitat del servei educatiu. Això comporta crear una estructura ‘modular’ de formació. El programa de Formació per als equips directius comença per a l’Educació Secundària el març de 2007 i per a l’Educació Primària el febrer del 2009. La novetat dels mòduls és que la formació va adreçada a tot l’equip directiu. L’estructura modular dona flexibilitat a la formació i permet adequar en cada moment la formació a situació del sistema educatiu.

D’altra banda aquesta formació no té una planificació estratègica ni compta amb un pressupost propi, sinó que depèn del pressupost ordinari de Formació. Malgrat que la valoració per part dels membres dels equips directius que l’han rebuda és alta, la demanda ha baixat dràsticament a secundària després de dos cursos d’iniciar el programa. Per completar la informació rebuda sobre aquesta formació, per cada mòdul s’escull un coordinador que és la persona que, conjuntament amb el Departament d’Educació, forma un equip de formadors per a realitzar el mòdul. Voldria destacar que no existeix cap procediment de selecció ni concurs obert per tal d’escollir ni els coordinadors ni l’equip de formadors dels diferents mòduls formatius.

El senyor Chavarria diu ‘… Es tracta de cursos modulars sovint ben valorats, amb una coordinació establerta entre els diferents “ponents”, intenta ser teòric, pràctic i també aplicat (s’ofereixen alguns recursos interessants). És encara insuficient en temps i contingut pel que hauria de ser una bona formació. Hi falten, almenys, diversos aspectes importants com: la gestió d’un mateix (desenvolupament directiu i auto organització), innovacions directives en el marc europeu, lideratge “empreneur”, tècniques de negociació, i gestió de recursos humans (especialment, avaluació de professors)’.

5.1.2. La formació actual des de les Universitats

La formació universitària actual en direcció escolar que es pot cursar a la Universitat de Barcelona és el Màster en Direcció i Gestió de Centres Educatius. La seva 22a edició, de modalitat presencial, es durà a terme entre l’octubre de 2010 i el juny de 2011, i la 14a edició de la modalitat on line s’iniciarà el proper novembre.

A la Universitat Autònoma de Barcelona és el Màster en Direcció i Gestió de Centres Educatius conjuntament amb la Universitat de Deusto amb una durada bianual i modalitat a distància com a resultat de la línia d’estudi i recerca iniciada al voltant dels anys 80 en els estudis de Pedagogia tot creant l’itinerari d’organització i gestió de centres educatius.

A la Universitat Ramon Llull i des de l’Institut de Governança i Gestió Pública d’ESADE es pot cursar un Màster en Direcció Pública. El director de l’Institut, el senyor Francisco Longo, diu que no és un programa pensat per a directius escolars. D’altra banda entén que l’Educació és un tema prioritari. Per aquest motiu estan treballant i elaborant una proposta. Donat que ESADE té una reconeguda experiència en la formació de directius públics i defensa que la direcció educativa l’han de dur a terme docents i no persones alienes al món educatiu, no contempla la possibilitat de formar els directius docents a ESADE, a partir d’un Màster específic en direcció escolar, tal i com es va fer en el seu moment en el món sanitari, ja que és inviable donat l’elevat nombre de centres educatius i la despesa que això comportaria. En lloc d’això, la seva proposta consisteix en dissenyar un projecte per formar persones provinents dels centres educatius del Servei Educatiu com a formadors en direcció escolar a fi de que puguin donar suport a la formació de tot el sector.

5.2. El model directiu

La majoria dels enquestats coincideixen en afirmar que és necessari definir un model de direcció escolar abans de definir la formació en direcció escolar, tot i que hi ha diferents opinions sobre quin ha de ser el model directiu. Tanmateix, molts d’ells coincideixen en que la formació en direcció escolar ha de poder donar les eines per a que cada directiu defineixi el seu propi model de direcció.

Segons el senyor Joan Anton Bofarull, assessor tècnic docent del Departament d’Educació que s’encarrega de la planificació de la formació per a equips directius, juntament amb la senyora Carme Yus, no hi ha un model explícit i definit en la planificació de la actual formació modular del Departament d’Educació.

El senyor Peter Taylor, director, consultor sobre lideratge, membre del National College for School Leadership i assessor del Ministeri d’Anglaterra, defensa tres aspectes bàsics que ha de satisfer un director: ha de ser professor, necessita una formació específica en lideratge escolar i només pot ser escollit sota criteris professionals, sense arguments polítics. A partir d’aquests tres fonaments, comenta que no hi ha un únic model directiu òptim, més aviat hi ha diferents models. I cada directiu ha de trobar el model útil per a un lloc definit, en un moment específic i per a un equip concret.

Una altra opinió és la del senyor Longo que defensa que per les característiques del sistema educatiu l’únic lideratge possible és el lideratge distribuït ja que cal liderar un grup professional, els docents no universitaris. En un dels seus articles remarca: ‘El líder és alhora promotor d’altres lideratges… El millor líder és el que deixa que altres exerceixin també lideratges… El lideratge no sorgeix del no res, sinó que neix en un col•lectiu fort i un equip docent fort que generen líders forts’ (LONGO,2009). Per justificar el lideratge distribuït, el senyor Longo explica que en el cas de l’Educació, els professionals són els que marquen la qualitat del servei. Es a dir, el servei educatiu té una qualitat o una altra segons sigui la qualitat dels seus professionals, els docents. Aquest fet comporta que la qualitat del lideratge educatiu d’un centre mai serà superior a la mitjana de la qualitat de la professió docent d’aquell centre. Per tant la millora dels docents que exerceixin també lideratges millorarà el lideratge del centre educatiu.

La senyora Nélida Zaitegi, ex inspectora del País Basc i responsable de la formació dels equips directius, diu que el model directiu rau en un desenvolupament competencial per un lideratge centrat en l’aprenentatge de l’alumnat i transformacional a fi de possibilitar els canvis necessaris en la cultura i acció dels centres educatius, es a dir, un model pedagògic i transformacional.

Des de la inspecció catalana, el senyor Chavarria, opina que ‘el model directiu episòdic i amateur no dona per a més. De fet, no requereix formació (és perdre el temps formar-se per a un càrrec que, tendencialment, serà una anècdota en la vida professional). S’opta per un model de formació “mínima” a l’inici, per tal que no sigui dit (de tipus burocràtic, ja que es tracta d’un requisit post-selecció per poder exercir) més una incipient formació permanent (en la línia del que hauria de ser una formació inicial prèvia). Així, doncs, la formació actual tracta de superar el model de direcció, sense arribar a resultar en relació a cap model alternatiu (és un “quiero y no puedo”, “además por-que-no-me-dejan”). En quant als continguts, el pes excessiu de la omnipresent normativa denota un model implícit de direcció encotillada i reactiva (en tant que s’oposa a “proactiva”)’.

El senyor Carles Mata, director de l’IES Salvador Espriu i president d’Axia durant el període 1999-2009, defensa que el model ha de ser ‘una combinació de lideratge organitzatiu basada en teoria i pràctica: el lideratge distribuït, l’organització dels centres d’acord amb la LEC i els decrets d’autonomia, etc., la normativa funcionarial, organització horària i curricular, el dret administratiu, deontologia i moltíssima pràctica en els centres. Però abans d’aplicar un model concret, com pot ser el lideratge distribuït, cal enfortir al director i llavors, una vegada s’ha dignificat la professió de director es podrà aplicar el model de lideratge distribuït’.

El catedràtic de didàctica i organització educativa de la Universitat Autònoma de Barcelona, el senyor Joaquin Gairín, diu que ‘…és necessari en primer lloc definir un model de direcció, un model que respongui a un model d’organització i aquest a un model d’escola i l’escola ha de donar resposta a un model de societat. La formació de directors es, per tant, instrumental del model de direcció, organització i escolar que es desitja. …per exemple, si tenim una Societat del Coneixement que es basa amb el desenvolupament de les TIC, l’escola ha de poder donar resposta i estar preparada pel treball amb les TIC, l’organització ha de promoure un professorat preparat amb les noves tecnologies i la direcció caldrà que promogui un e-centre. En una Societat Multicultural l’escola ha d’atendre a la diversitat, l’organització ha de contemplar, per exemple, aules d’acollida i en definitiva el director ha de ser un director multicultural, que sàpiga gestionar les diferents realitats del centre i de l’entorn’.

Segons el senyor Joan Estruch, ex director, especialista en direcció i gestió escolar i assessor del Consell d’Avaluació del Sistema Educatiu, defensa ‘… un model de direcció professional basada en el lideratge pedagògic, és a dir, que impulsi la millora dels processos d’ensenyament-aprenentatge. Sense aquest lideratge és impossible millorar la qualitat educativa dels centres i per tant del sistema. El nom ha anat canviant segons la moda del moment, però això és secundari. Abans se’n deia lideratge transformacional (per cert, mala traducció de l’anglès; hagués estat més correcte parlar de “lideratge transformador”). Ara ens trobem amb el “lideratge distribuït”. Són conceptes que provenen de l’empresa i del món anglosaxó. Però tenen sentit, per exemple, amb el lideratge distribuït té sentit pensar en saber delegar, saber escoltar, compartir i assegurar la successió’.

El senyor Pepe Menedez, director de la fundació Joan XXIII, afirma que ‘la formació respon a la importància de donar eines pròpies de la gestió professionalitzadora a directius del sector educatiu. Tanmateix, la consciència de la importància estratègica de la gestió dels professionals d’una organització del coneixement, així com del perfil que es demana a directius d’escoles del segle XXI, també demana introduir reflexions sobre l’adaptació del directiu als estils de lideratge més adient a cada situació.

El senyor Eugeni Garcia, director del programa per a la reforma del sistema d’avaluació de l’educació no universitària a Catalunya, aposta per un model propi del sistema educatiu català. ‘Tal com indiquen diferents estudis publicats, des de l’article de Murillo, F. (2006), ‘Una dirección escolar para el cambio: del liderazgo transformacional al liderazgo distribuido’ RIECE, fins el treball publicat per l’OCDE ‘Improving School Leadership’ Pont, B. (2008), una direcció basada en el model de lideratge distribuït és el que més es pot adaptar al nostre sistema, matisant les particularitats de la nostra situació’.

El catedràtic de la Universitat de Barcelona i director del Màster en Direcció i Gestió de Centres Educatius, el senyor Serafí Antunez, diu ‘…És absolutament necessari definir un model de direcció escolar abans de definir la formació del directiu. Ara bé, el més important és establir un acord sobre qui ha de construir aquest model i amb quines finalitats. És legítim no estar-hi d’acord amb el model que defineixen les autoritats educatives, a través de les seves regulacions i normes. I tampoc acceptar certes prescripcions de determinades corrents com les que propugnen estils de direcció purament carismàtics, o pràctiques directives que fan incompatible la qualitat (entesa com a eficientisme) i la equitat.’ En un dels seus articles diu que un dels requisits per a una acció directiva eficaç és el desenvolupament col•legiat de la direcció (ANTUNEZ, 2006). En les seves pròpies paraules: ‘…te a veure amb l’evidència –i també amb el que sabem pel coneixement disponible que ens aporta la literatura sobre aquests assumptes- de que el lideratge distribuït és, a hores d’ara, i especialment per a centres escolars, una orientació de treball, un model –si es vol- realista, eficaç i satisfactori. Molt més que aquell que orienta sobre pràctiques directives individualistes i autocràtiques.’

5.3. Característiques de la formació en direcció escolar

Hi ha diversos punts de vista entre els enquestats, alguns coincidents, sobre la tipologia de formació en direcció escolar que permetria un canvi en el sistema educatiu.

Segons el senyor Taylor, la formació inicial en direcció escolar ha de comptar amb una part teòrica i una part pràctica simultànies. Per exemple, ell proposa un curs teòric durant un any i un curs pràctic de Coaching d’uns 6 a 8 mesos com a directiu sota la supervisió d’un directiu experimentat.

A llarg de la vida professional, el directiu és eficaç segons una corba que comença de decaure al final d’una planificació estratègica concreta (normalment de mitja durada que podria coincidir amb el mandat actual a Catalunya). En moments d’introduir canvis i innovacions es produeix també una davallada d’eficàcia. En aquestes situacions el senyor Taylor aposta per una formació permanent consistent en Performance Coaching on s’aconsegueix una evolució com a directiu tal com mostra el següent gràfic, tot millorant l’eficàcia al llarg de tota la carrera professional i com a conseqüència, millorant també l’aprenentatge dels alumnes:

El plantejament anterior, comporta contemplar noves categories de directius: la categoria de directius experts que són directius escolars en actiu i a la vegada directius consultors i la categoria de directius novells.

Quan els directius experts treballen com a consultors, donant suport a directius en situacions complexes, en el seu centre compten amb un directiu novell que actua com a directiu en pràctiques.

Usant les seves paraules: ‘ no longer should schools have leaders who are gifted amateurs, no matter how successful they were a teachers or how popular with colleagues. Schools are very complex organisations and teachers are not easy to manage so schools should have leaders who are qualified and experienced in leading.’ The most important thing is for schools to provide Effective Learning of our students and to do this we must have well motivated, well qualified professional teachers who are lead by well motivated well qualified professional leaders.’

Però malgrat pugui semblar una tipologia formativa en direcció escolar viable, cal tenir en compte les paraules del senyor Longo: ‘dirigir’, com a concepte general i no només dins el món educatiu, no s’aprèn en cursos. La capacitat directiva es té o no es té. I si es té, llavors es pot aprendre a treure’n el màxim profit adquirint un aprenentatge cognitiu i desenvolupant unes habilitats. Però en el cas del lideratge escolar, en primer lloc cal modificar unes actituds: els directius escolars s’han de creure que són directius. D’altra banda, els directius amb capacitat i una gran formació, si exerceixen la direcció no podran desenvolupar el què han après perquè la pròpia estructura del sistema educatiu no ho permet. Però enfront d’aquesta situació paradoxal el senyor Longo li dona la volta i la presenta com avantatjosa: el sistema es podrà canviar des de dins si hi ha prou persones formades en lideratge escolar que siguin directius de centres.

A Andalusia, i encotillats per la LOE, el senyor José Gonzalez comenta les dues tipologies d’accions dirigides a la formació dels directius novells: un curs teòric de 30 hores presencials abans d’ocupar el càrrec i un any de pràctiques tutoritzades on es desenvolupen uns mòduls formatius i un seguiment amb els tutors assignats. La part més ben valorada pels directius novells és la tutorització. Malgrat aquesta formació, el senyor Gonzalez destaca la necessitat de la professionalització de la direcció escolar.

El senyor Chavarria, defensa la necessitat d’una formació abans del càrrec però molt més completa i d’un altre caire que la existent. D’altra banda diu: ‘Però és evident que hi ha unes persones que fan de directors i no es pot pretendre que de sobte totes es formin. Per tant caldria fer una proposta viable i que de forma progressiva, posem en uns deu anys, es vagi professionalitzant la direcció dels centres educatius. Això es podria dur a terme de la següent manera: d’una banda una ‘acreditació’ on es reconegui a un ‘director’ en actiu com aquell que s’implica i realitza la professió de director amb una nova percepció. Però compte aquest ‘reconeixement’ caldria fer-ho de forma molt acurada i amb un bon sistema d’avaluació. D’altra banda i de forma progressiva caldria anar ‘formant’ als nous directors amb uns coneixements propis per a la professionalització. Per exemple, caldria pensar en una ‘funció directiva europea’ és a dir, en uns coneixements teòrics sobre lideratge educatiu que et permetés ser director a una escola catalana però també a una escola d’un altre país europeu una vegada entès el context del país corresponent. Aquest fet, per exemple, suposaria el coneixement, com a mínim, d’una altra llengua estrangera. Com a conseqüència això comportaria la creació de coneixement sobre lideratge educatiu, publicacions, fòrums de debat, etc…’. Afegeix que ‘Un altre aspecte de millora fóra unificar la formació en lideratge escolar tant per directius de centres públics com de centres concertats per tal d’enriquir-se mútuament.’ Finalment defensa que les bases d’una formació de qualitat en direcció escolar haurien de ser: ‘els deures i obligacions professionals del director (no les funcions); per això cal descriure el perfil del “bon” director. És a dir, el model d’avaluació del director (quines dimensions, categories i indicadors). Una mica com el que Michael Scriven i Patricia Wheeler han fet per als professors (o l’associació australiana de directors ha començat a traçar). En segon lloc, hauria de tractar-se d’una formació al llarg de tota la vida professional i per al desenvolupament, tot incloent: prèvia, in-training-service, i formació pràctica (empreses, adjunts, etc.). Finalment, hauria de disposar de materials i recursos molt acurats i de qualitat (bons formadors, materials de suport a disposició on-line, programari desenvolupat de gestió per poder planificar, avaluar, etc., accés a bones pràctiques, publicacions, conclusions de jornades científiques, etc.). En definitiva, a partir de l’ètica de la professió de la direcció escolar podríem definir la formació necessària per a liderar centres educatius.’

El senyor Gairín defensa que per a ser directiu escolar és necessari ‘tenir un coneixement del context, es a dir conèixer l’escola com a organització inserida en un context social (això representa ser docent o professional educatiu amb un coneixement ampli de la institució escolar). Tenir un coneixement teòric, aquí és on intervé la formació inicial. La formació donarà les eines que permetran desenvolupar la professió de direcció escolar amb qualitat. Posseir experiència. Aquest aspecte permet una retroalimentació en la tasca directiva. És una part de la formació permanent necessària per a poder desenvolupar la direcció escolar, conjuntament amb l’intercanvi d’experiències, el treball de casos, etc…’

El senyor Estruch defensa ‘una formació molt personalitzada i a la carta. És a dir, si un segment de directors té mancances en algun àmbit, es busca la formació necessària per solucionar el problema. S’ha d’organitzar la formació en funció de les necessitats reals dels directors. Aquestes necessitats o mancances s’han de poder detectar a través d’un mecanisme d’indicadors de centres lligat a un pla de millora del propi centre. Penso que la formació hauria de tenir un component molt més pràctic, amb pràctiques a centres, tutoritzades per directors experimentats.
La formació hauria de ser de molta qualitat, molt selectiva i ben avaluada; no massiva, i tothom amb el seu certificat pel sol fet d’haver-hi assistit. El qui la rep hauria de saber que ha estat seleccionat i “becat” perquè després la retorni, aplicant-la en la seva gestió al centre.
Per tant, crec que el Departament d’Educació hauria de:

1. Detectar les necessitats formatives en direcció escolar.
2. Dissenyar la formació i ofertar-la a entitats formadores a través de concurs públic.
3. Avaluar-la i controlar que reverteixi al sistema.

Per acabar i referent a les característiques de la formació en direcció escolar, el catedràtic Antunez diu: ‘no conec estudis que acreditin la diferència de la transferència ni de l’impacte de la formació segons predomini una o altra estratègia. El que sí sé és que, per a la formació de directius escolars, cal fer servir de manera concurrent estratègies didàctiques que combinin plantejaments propis de la pràctica reflexiva amb processos més transmissius en el quals l’exposició dialogada tingui un valor essencial. Alternar les visites guiades a centres amb l’oportunitat de conèixer experiències reeixides de direcció i explicades pels seus protagonistes. Fer compatibles anàlisis teòriques amb estudis de casos extrets de la realitat, etc. En qualsevol cas, que una persona experta (no únicament pels anys d’exercici, sinó perquè te coneixement i bones pràctiques provades) acompanyi una persona en formació, tot ajudant-la, constitueix una de les accions més eficaces i satisfactòries per a la formació de directius escolars, però no l’única i exclusiva.’

5.3.1. Formació en la que està treballant el Departament d’Educació
El Departament d’Educació, des de la Direcció General d’Educació Bàsica i Batxillerat, està desenvolupant un programa de formació per directius escolars basat en l’esborrany de decret de la direcció de centres educatius públics i del personal directiu professional docent.

En la fase de disseny del programa d’aquesta formació i a partir de les sis funcions de la direcció que defineix l’esborrany de decret de direcció (de representació, de direcció pedagògica i lideratge, en relació amb la comunitat escolar, en matèria d’organització i funcionament, específiques en matèria de gestió i específiques com a cap de personal del centre) s’ha dut a terme una trobada amb un grup d’experts, professionals i professorat de reconegut prestigi de diferents universitats, de l’Escola de l’Administració Pública i de l’OCDE, per tal de treballar un primer nivell de concreció del disseny d’aquesta formació.

A partir d’aquest punt, està previst crear un equip de treball format per cinc persones del món educatiu, un directiu de primària, un de secundària, un membre de la inspecció educativa i persones de la seu central del Departament d’Educació, més cinc persones externes que coneguin de primera mà el lideratge distribuït, com poden ser experts o persones amb experiència en lideratge en el món dels serveis públics, per exemple en sanitat. Aquest equip proposarà un segon nivell de concreció de la formació que inclourà el contingut, la metodologia i l’avaluació. També el material bàsic per dur a terme la formació.

Aquesta formació està adreçada als directius actuals i potencials per tal que els capaciti per treballar en la direcció de centres que proposa la LEC. Es a dir, en la direcció escolar de CENTRES AUTÒNOMS.

Aquest nou concepte comporta l’adquisició de coneixements sobre com gestionar les possibilitats que comporta l’autonomia dels centres, es a dir, una direcció responsable, compromesa i orientada a l’èxit educatiu de tot l’alumnat, la qual cosa comporta una nova visió de la professió de la direcció escolar.

Tornant a fer referència a l’estudi de l’OCDE, es vol distingir entre una formació inicial per tal de ‘descobrir’ potencials directius, una formació induïda o d’acompanyament en la primera etapa del directiu novell i una formació permanent per tal de desenvolupar nous aspectes o reforçar-ne d’altres que preocupin als directius en exercici. Però el projecte està en la seva fase inicial i s’ha d’anar perfilant a poc a poc. En principi el Departament està dissenyant una formació, de tipus màster, que permeti el desenvolupament de la direcció de centres autònoms.

El vincle de la futura Agència d’Avaluació i Prospectiva amb la formació de directius escolars raurà en elaborar propostes i orientacions en matèria de gestió del canvi i de lideratge educatiu (art.6.2.c del projecte d’estatuts de l’Agència).

5.3.2. Altres futurs programes de formació en direcció escolar
Paral•lelament s’està dissenyant des d’ESADE un programa de formació per a directius de centres educatius. En primer lloc s’ha format un grup de reflexió, on intervé ESADE, la Fundació Jaume Bofill, Blanquerna-Universitat Ramon Llull, Jesuïtes Fundació, Axia i el Consorci d’Educació de Barcelona, per tal de definir la proposta formativa. Concretament consistirà en un curs d’unes 100 hores impartit a ESADE i seguint la mateixa línia que el màster en Direcció Pública, certificat pel Departament d’Educació, amb la intenció de formar a professionals directius educatius en ‘gestió’ que en el futur s’encarreguin de la formació de tot el sector. Estaríem parlant d’una formació per a formadors.

5.4. El futur de la formació en direcció escolar a Catalunya

Segons l’opinió del senyor Longo, ‘abans de formar directius escolars, aquests han d’haver adoptat l’actitud que ‘els directius escolars són directius’. Una vegada superada aquesta actitud, cal fer una bona diagnosi de les capacitats directives que existeixen dins del col•lectiu. Si les capacitats existeixen, es a dir, hi ha directius escolars en actiu que tenen capacitat directiva, llavors cal comprar-les (revalorar econòmicament la professió de directiu escolar). Si no existeixen, llavors cal crear-les. Per crear aquestes capacitats directives cal definir una bona formació en lideratge escolar realitzada per bons formadors que han rebut una bona base teòrica, i a la vegada tenen coneixement de la direcció escolar real. No es pot improvisar una formació en lideratge escolar ni per teòrics de les universitats ni per directius que no tenen una base teòrica… L’èxit d’impulsar el lideratge educatiu passarà per la seva ‘normalització’, és a dir, quan es reconegui que és necessari per la millora de la gestió dels centres educatius, i no s’entengui com un intent de mercantilitzar l’Educació. I aquesta normalització succeirà quan: es produeixi el reconeixement d’aquesta necessitat des de dins del propi món educatiu i l’Administració Educativa (Departament d’Educació) doni la possibilitat de dur a terme el lideratge educatiu.’

De totes maneres, el senyor Longo conclou que, ‘només s’aconseguirà un lideratge escolar quan els centres educatius siguin autònoms i es produeixi un canvi cultural. Es a dir, quan existeixin possibilitats reals d’exercir el lideratge i es reconegui la necessitat d’un lideratge en la gestió dels centres educatius… I això serà possible quan el centre escolar pugui contractar els professionals docents que necessita per tirar endavant el seu projecte educatiu. Cal vèncer la defensa corporativa existent.’

A les VII Jornades d’Axia el passat mes de novembre, el senyor Carles Mata va defensar la necessitat de la creació de l’Institut Nacional de Lideratge Escolar per tal d’impulsar la direcció escolar. Concretament, ‘un Institut del Departament d’Educació que fixi els objectius (entre ells el codi deontològic) i el programa, que avalui, certifiqui i busqui proveïdors públics i privats (com les universitats, l’escola de l’administració pública i els propis centres educatius) per impartir els cursos i fer les pràctiques, moltíssimes pràctiques en centres docents públics i concertats (amb alternança entre tots dos). Però, a més a més, aquest Institut Nacional de Lideratge Escolar ha de proporcionar formació en lideratge en el seu concepte més ampli: lideratge a l’aula – tutoria -, al centre – coordinacions i caps de departament -, al sistema – directors i inspectors – i també als alts càrrecs de l’Administració Educativa.’

D’altra banda el propi senyor Mata detecta un obstacle per impulsar una iniciativa d’aquestes característiques en: ‘els Sindicats, tots ells defensen als ‘treballadors’ com a ideologia i no als professionals que són els mestres i professors. D’altra banda, pel que fa al cos de catedràtics, caldria que realment els catedràtics adquirissin les seves funcions de coordinació dins els centres. I per acabar, el cos d’inspectors.’

El senyor Chavarria, referent a l’Institut Nacional de Lideratge escolar diu ‘potser fora demanar massa, però fora una manera d’impulsar i treballar de valent en aquest aspecte. La creació d’aquest organisme i posar les persones més qualificades per fer-ho permetria impulsar les direccions escolars. Evidentment, dependria de les persones que anessin al capdavant però aquesta aposta política donaria lloc que persones tècniques ben preparades definissin el model de direcció escolar que es vol impulsar, la formació necessària i la manera de dur-ho a terme.’

El senyor Estruch també defensa la creació d’aquest organisme ‘…però cal evitar el perill de crear un nou organisme burocràtic. L’Administració educativa hauria de definir quin tipus de formació vol, però la implementació pot compartir-la o delegar-la, en part, a través de convenis amb diverses institucions.’

Segons el catedràtic Gairín, ‘a Catalunya hi ha una idea excessivament conservadora de l’Educació. Els centres educatius no estan a l’alçada del què reclama la societat. És necessari un canvi. Els directius escolars, si són bons, poden promoure el canvi. Però en un primer terme cal saber què es vol, quin model escolar es necessita i és possible. En un segon lloc, cal estudiar què s’està fent. I finalment definir un procés que permeti el canvi. Alguns avançaments al respecte s’estan fent, però no s’ha explicitat per ara l’escenari que es desitja i el grau de consens que hi ha sobre el mateix. D’altra banda estic convençut que si reuníssim tècnics del sector educatiu i intentessim definir un model arribaríem a un acord, malgrat siguem persones amb ideologies diferents i de diferents camps educatius. La problemàtica actual i des de fa temps es troba en la manca de voluntat política per canviar el model de direcció. El polític, desgraciadament, no pren decisions conflictives o problemàtiques. És necessari una normativa clara i valenta que defineixi un model concret. No és un problema tècnic, és polític. Podem afegir que hi ha diferents àmbits, com el sindical, que defensa la figura d’un director provisional. La meva pregunta és: són els professors provisionals? Els sindicats demanen estabilitat a un personal docent per poder desenvolupar una tasca professional als centres. Perquè és diferent el cas del director? Es ben coneguda la problemàtica a les escoles amb professorat provisional. D’altra banda, si argumenten que volen directors provisionals per quan no siguin bons professionals treure’ls amb facilitat, què passa amb el professorat quan no exerceix la seva tasca correctament? Amb les pressions sindicals, els politics no prenen decisions i no cal oblidar que són el polítics els que han de governar.’

Finalment, el catedràtic Antunez, ‘cada país ha de trobar les seves solucions idiosincràtiques. A Catalunya, el que cal és que les autoritats educatives coneguin més i millor el que s’està fent en el propi país pel que fa a la formació de directius escolars. Cal que mirin més enllà del que es proposa des del propi Departament d’Educació. Hi ha experiències que convé considerar, valorar adequadament i també aprofitar. Resulta pintoresc, per no dir decebedor, escoltar algunes veus que des del propi Departament titllen la formació universitària en temes de direcció escolar com a “teòrica”, assignant a aquest mot la seva accepció més pejorativa. No són sinó evidències d’una profunda ignorància. Pel que fa al nostre màster, el professorat està constituït per una majoria de persones que estan treballant en el sistema escolar no universitari: directors i directores en actiu, inspectors d’educació (del propi Departament d’Educació), consultors de reconeguda vàlua i amb ampli coneixement del que passa dia a dia als centres escolars, a més del corresponent grup de docents universitaris (dels quals diverses persones han dirigit centres escolars de primària i secundària) que no pel fet de treballar a l’educació superior desconeixen en què consisteix la pràctica quotidiana de la direcció escolar.’

I afegeix, ‘la formació en direcció escolar pot ser una via per introduir canvis en el sistema educatiu. La direcció, en qualsevol organització, és essencial tant per promoure canvis i millores com per impossibilitar-les o interferir-les. Persones formades pertinentment per a una direcció escolar orientada pels valors democràtics i amb més poder de decisió, en el marc d’una escola més autònoma, poden ser agents eficients del canvi que es pretén… Desitjaria una formació en la qual poguessin intervenir en el seu disseny, implementació i avaluació, de manera oberta a la cooperació, tant les autoritats educatives (les instàncies tècniques que les representen), els professionals de l’educació escolar i les universitats… Crec que és essencial.’